스탠퍼드大 MBA-전교생이 신청하는 강좌

[Weekly BIZ] [Cover Story]

스탠퍼드大 MBA-전교생이 신청하는 강좌

 

백산 스탠퍼드대 경영대학원생   

이신영 기자 

입력 : 2013.05.24 14:42

해고하는 법부터 가르치는 창업 사관학교
교실이 벤처 사무실… '實戰 롤플레잉' 통해 창업의 쓴맛 체험
허를 찌르는 신랄한 지적
화려한 언변 자랑하는 일류 컨설턴트 출신도 할 말 잊게 만드는 역할극
투자 유치·동업자와 결별…
벤처 기업에서 벌어진 일 강의실에서 그대로 재연
"잘못 뱉은 말도 문제지만 글로 남으면 평생 간다… 이메일 하나가 禍불러"
강의 때마다 실제 창업자들이 참석
생생한 경험담 전달 학생들에 살아있는 교육

'한 대학에서 학생 12명이 전원 휴학했다', '교수들이 자금을 지원한다?', 그리고 '총장이 적극 찬성했다?'

전혀 현실성 없는 이야기 같지만 스탠퍼드대에선 가능한 일이다. 실제 최근 그런 일이 벌어졌다. 12명 이상의 컴퓨터과학과 학생이 전원 휴학하면서 창업자 루카스 두플란(19)을 따라 '클링클'이란 모바일 벤처기업에 우르르 몰려갔기 때문이다. 모바일 기기를 굳이 카드 단말기에 대지 않고도 결제할 수 있는 아이템인데, 학생들의 휴학을 교수들이 말리지 않았다는 후문이다. 오히려 교수들이 자금을 지원하거나 자문에 응해준다. 그만큼 스탠퍼드대는 벤처가 생활화된 학교다.

백산 스텐퍼드대 대학원생 제공

 학교 측에 따르면 1930년대부터 2011년까지 스탠퍼드 졸업생 중 설문조사에 응한 2만8917명 중에서 29%인 8385명이 창업 경험이 있다. 이들이 만든 회사는 3만9900개이며, 창출한 일자리는 약 540만개, 매출액은 약 3000조원에 이른다. 학창 시절 때부터 착실히 다져진 내공과 실리콘 밸리의 생태계가 이들을 창업으로 이끄는 것이다.

하지만 스탠퍼드생이라고 모두 페이스북의 마크 저커버그나 구글의 래리 페이지가 같은 실리콘밸리의 차세대 아이콘이 될 수 없다. '될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다'고, 학생들의 창업 능력을 확실히 가늠해 주는 수업이 있다. 바로 조엘 피터슨 교수의 '성장하는 기업 경영하기(Managing growing enterprise)'이다.

스탠퍼드 MBA 과정에서도 가장 인기가 있는 수업이다 보니 400명의 전교생 전원이 지원하는데, 피터슨 교수를 비롯해 같은 과정을 가르치는 다른 인기 있는 교수의 강의까지 다 해도 한 학기 수용 인원이 100명이 되지 못한다. 수업에 들어오지 못한 학생들은 다른 친구들에게 노트 필기를 부탁하거나, 교실 뒤편에 앉아 청강하는 등 가르침을 얻기 위해 온갖 방법을 동원한다.

결국 모든 비즈니스는 사람이 한다고, 실리콘밸리의 벤처기업이 흥하고 망하는 근간은 창업과 성장 과정에서 발생하는 인간관계의 문제를 어떻게 다루느냐에 있다고 피터슨 교수는 말한다. 창업에서부터 투자ㆍ고용ㆍ해고까지 기업 경영의 'A~Z'를 모두 배우는데, 다른 MBA 수업과 다른 점이 있다면 실제 벤처기업에서 벌어진 문제들을 가지고 학생들끼리 역할극을 해본다는 것이다. 역할극의 상황은 실제 기업에서 일어난 일이며, 실제 케이스의 주인공인 기업가들이 수업 시간마다 참석해 자신의 실제 경험을 이야기해 주고 조언해준다. 이 수업의 핵심인 해고하기, 투자하기, 공동 창업자와 갈등 등 3가지 내용만 뽑아봤다.

해고하기 연습하다 울음 터트린 학생들

이 수업의 핵심인 '해고'를 배우면서 이마에 식은땀이 난 게 여러 번이다. 흔히들 비용을 줄이기 위해 구조조정이나 정리해고를 하면 된다고 한다. 그러나 실제 한 사람을 회사에서 해고하기까지 상상조차 할 수 없는 스트레스의 롤러코스터를 타야 한다.

그린 리버 인바이런먼트(Green River Environment)란 회사의 창업자 도슨은 자신의 친구이자 자신을 멘토로 여기던 최고재무책임자(CFO) 낸시를 해고하기로 결정해야 했던 이유를 아래와 같이 설명했다.

"낸시와 저는 이 사업을 같이 일으켰어요. 낸시는 참 열심히 일했어요. 문제는 사업이 너무 커져 이제는 큰 회사의 재무를 제대로 담당할 수 있는 CFO를 데려와야 한다는 데 있었죠. 낸시는 이미 많은 치명적인 실수를 범했고, 무엇보다 업무와 관련해 부하 직원들로부터 존경을 잃은 상태였어요. 그녀를 계속 회사에 붙잡아 둔다는 것은 비즈니스적으로 말이 안 되는 이야기라는 것을 오래전부터 확신했지만 도무지 입이 떨어지지 않았어요."

피터슨 교수가 이야기했다. "자, 여러분 중 누가 도슨이 되어보시겠어요?"

공부도 운동도 다 잘하고 인기도 많은 알렉스가 번쩍 손을 들어 도슨 역할을 맡았다. 낸시는 평소에 말수도 없고 소극적인 아담이 맡기로 했다.

알렉스= "낸시, 오늘 미팅을 한 건 다름이 아니라 너의 상황을 체크해 보기 위해서야. 어때, 요즘 일에 대해서 어떻게 생각해?"

아담= "도슨, 걱정해 줘서 고마워. 하지만 걱정 안 해도 돼. 정말 많이 나아졌고 나 정말 노력하고 있어. 아주 자신 있어. 회사도 계속 잘되고 매우 신나."

알렉스= "그래? 낸시, (망설이다가) 사실 할 말이 있어. 내가 생각하는 건 달라. 아무래도 네가 계속 CFO 자리에 있는 것은 어려울 것 같아."

아담= "도슨, 그게 무슨 소리야. 누가 나를 험담했니? 그런 말이 어딨어. 이 회사를 여기까지 오게 하는 데 내가 얼마나 애썼는지 네가 누구보다 잘 알잖아. 난 잘할 수 있어. 내게 기회를 줘."

알렉스= “낸시, 나도 너무 어려운 결정이야. 지금 회사에서는 더 경험 있는 사람이 필요해.”

아담= “(울면서 소리를 지르며) 난 배울 수 있어. 갈수록 나아지고 있다고. 지금까지 그래 왔듯 나는 잘 해낼 거야. 넌 내가 애기 두 명 학비 대느라 이 일이 절실히 필요하다는 것 알잖아. 어떻게 네가 나한테 이럴 수 있어.”

누구도 그 조용한 아담이 울면서 소리 지르리라고 생각하지 않았기에 모두 숨죽이고 지켜보고 있었다. 오히려 기세등등하던 알렉스는 어찌할 줄 몰라 하며 말을 잇지 못했다. 지켜보던 피터슨 교수님이 박수를 치기 시작했다.

“아담, 정말 잘했어요. 실제로 해고는 가장 어려운 대화이고, 근본적으로 감정적인 과정입니다. 절대로 상대방에게 틈을 줘서는 안 돼요. 해고가 마치 다른 것인 것처럼 가장해서도 안 됩니다. 짧게 두괄식으로 할 말을 확실히 정리하고 그전에 기록부터 다양한 이슈를 다 정리해 놔야 합니다. 그리고 ‘업무 능력’을 해고하는 것이지 그 ‘사람’을 해고해서는 안 됩니다. 즉 인신공격은 절대 피해야 합니다.”

도슨이 말을 이었다.

“실제로 낸시를 내보내는 건 너무나 고통스러웠습니다. 전 미리 모든 서류를 준비했습니다. 낸시가 업무상 범한 실수와 부하 직원들의 피드백들을 혹시나 해서 준비하는 것은 물론이고 낸시에게 줄 퇴직금, 기타 퇴직 관련 서류도 준비했습니다. 그리고 낸시를 보자마자 모든 이야기를 10분 안에 끝마쳤지요. 낸시는 예상했던 대로 매우 감정적으로 나왔지만, 저는 며칠 후에 이야기하자며 미팅을 마쳤습니다. 그리고 사흘 후에 낸시는 훨씬 더 안정된 모습으로 모든 걸 받아들이겠다며 저를 만났죠. 지금까지도 우리는 좋은 관계로 남아 있습니다.”

조엘 피터슨 교수가 열정적으로 강의하는 모습. 그는 창업을 하려는 학생들에게 커뮤니케이션의 중요성을 가장 강조한다고 한다. 그는 강의에서“비즈니스 커뮤니케이션은 4가지로 나뉘는데, 듣기(45%), 행동(30%), 말하기(15%), 쓰기(10%) 순으로 하는 것이 가장 바람직하다”며“말을 아끼고 많이 들어야 한다”고 가르친다.

한순간의 오만이 회사 망친다

피터슨 교수는 종종 수업을 시작하면서 이렇게 말한다.

“모든 롤플레잉은 실전처럼 합니다. 장소만 학교일 뿐이지, 교실에 벤처회사 사무실을 똑같이 차려 놨다고 생각하세요. 자 그럼 시작할까요?”

보노보스(Bonobos)란 기업 창업자인 앤디가 수업에 초청됐다. 전자 상거래로 남성 정장 바지와 캐주얼 바지를 파는 보노보스는 창업 6년 만에 벌써 직원 수만 수백명에 이르는 중견기업이다. 그러나 그 과정이 순탄했던 것만은 아니다. 최초 투자자이자 전 스탠퍼드대 교수, 현 이사회 임원이 된 투자자(사뮤엘슨)와 1000만달러의 기업 가치를 기준으로 추가 투자 금액에 합의한 상황이었다.

문제는 창업자가 욕심을 내면서 불거졌다. 공동 창업자인 앤디와 브라이언이 “우리 실적에 줄 선 투자자들이 얼마나 많아? 1000만달러가 아니라 1500만달러로 가격을 올려 다시 통보하자”고 말을 바꿨고, 이미 투자에 합의한 사뮤엘슨에게 “우릴 정말 원한다면 이 가격을 기준으로 투자하라”고 이메일로 통보했다는 것이다. 사뮤엘슨은 “합의한 기업 가치를 한두 주 만에 바꿔?”라고 대응하면서 갈등 상황이 벌어졌다.

존이 손을 들었다.

“그게 뭐가 문제인가요? 원치 않으면 떠나면 되는 것 아닌가요? 어차피 1500만달러에 투자하겠다는 투자자가 줄을 서 있는데 말이에요.”

피터슨 교수가 존을 호명했다. “자네가 앤디, 내가 투자자 사뮤엘슨이 되어보겠네. 나한테 전화를 걸게.”

존= “기존 구두 약속을 깨서 죄송해요. 그런데 이건 교수님도 바라시는 바가 아닐까요. 기업이 더 잘되는 길이니까요.”

피터슨= “정말 유감이네. 이건 신뢰와 약속의 문제야.”

존= “정말 죄송한데, 저희는 기업 가치를 다시 수정할 마음이 없습니다. 이 가격이 마음에 들지 않으면 투자하지 않으시는 게 나을 것 같습니다.”

피터슨= “좋네. 하지만 그뿐만이 아닐세. 난 이사회를 탈퇴하고 기존 투자도 회수하겠네. 내 기존 지분은 현금화해 돌려주게!”

존= “아, 그건. 갑자기 그렇게까지는. 그렇게 하시면 다른 투자자들도 이탈할 텐데. 꼭 그렇게 하실 것까지야.”

피터슨= “끊네.”

일류 컨설팅펌 출신으로 화려한 언변을 자랑하던 존도 더 이상 할 말을 잊어버리는 순간이었다. 얼굴이 벌게져 어쩔 줄 모르는 존을 앞에 두고 피터슨 교수는 말했다. “지금 사례에서 봤듯이 투자자의 경중을 잘 헤아리지 않으면 처음에 잘 키워 놓은 기업도 망하게 됩니다.”

“여러분, 이런 상상치 못한 결과를 불러일으킬 오만은 누구에게나 오게 되어 있습니다. 잘나간다고 전화나 이메일로 대응하실 겁니까? 일방 통보성 이메일을 쓰실 거예요? 무조건 사죄를 구하고 용서를 구하는 방법밖에 없을 거예요. 그게 아니면 가급적 직접 만나야죠!”

앤디가 말을 이어갔다.

“저는 어떻게든 막아야 했습니다. 무조건 저는 빌었습니다. 직접 찾아가서 잘못했다고 빌고 어떻게든 살려달라고 했습니다. 그래야만 했습니다. 여러분, 글을 조심하셔야 합니다. 잘못 뱉은 말도 문제지만, 글로 남으면 그것은 평생 갑니다. 제가 교수님께 쓴 생각 없는 이메일 하나가 그 모든 화를 불러일으켰습니다.”

동업은 힘들어

창업가들이 내색하기 힘든 어려움 중 하나는 바로 공동 창업자와 겪는 문제다. 가장 흔한 문제는 의사 결정권자가 두 명이라는 것. 여기서 모든 문제가 출발한다. 훌륭한 아이디어로 출발해 의기투합하지만, 원대한 초기 목표와 달리 매우 사소한 문제로 다툰다. 예가 이런 것이었다.

브라이언= “패션 센스가 상위 5% 안에 안 드는 사람이 패션회사를 경영하는 게 말이 되냐? 넌 패션 센스가 떨어져.”

앤디= “뭐라고? 너 어떻게 직원들 보는 앞에서 이런 이야기를 할 수가 있어?”

브라이언= “뭐가 어때. 난 사실을 이야기했을 뿐이야.”

브라이언과 앤디는 같은 컨설팅펌 출신으로 스탠퍼드 MBA 재학 시절 룸메이트였을 정도로 단짝 친구였고 그래서 비즈니스도 같이 시작하게 되었다. 하지만 회사 운영에 대한 의견 대립이 갈수록 심해지고 사소한 문제에서부터 사사건건 부딪히면서 둘의 사이는 돌이키기엔 너무 늦을 만큼 멀어졌다. 이때 앤디는 브라이언이 회사 내부 다면 평가에서 부하 직원으로부터 ‘똑똑하지만 오만하고 부하 직원을 신뢰하지 않는 독단적인 리더’라는 평가를 받은 것을 알게 된다.

피터슨 교수가 물었다. “여러분이 앤디라고 가정해 보세요. 이 상황에서 어떻게 해야 할까요? 여러분의 목적은 뭐지요?”

질문이 끝나기 무섭게 수많은 손이 올라갔다.

“이것을 빌미 삼아 브라이언을 회사에서 내보내도록 이사회에 건의하겠습니다.”

“브라이언의 부하 직원에게 다가가 진짜 문제가 뭔지 더 물어보고 알아보겠습니다.”

“브라이언과 만나서 문제의 심각성을 알리고 허심탄회하게 대화해 보겠습니다.”

피터슨 교수가 다시 입을 열었다.

“항상 달성하고자 하는 목표가 무엇인지 생각을 하여야 합니다. 지금 앤디가 달성하고 싶은 게 뭘까요. 앤디는 브라이언과 계속 쌍두마차 체제로 회사를 운영할 수 없다는 걸 확신하고 있습니다. 그러나 단순히 브라이언을 내보내는 게 앤디의 목적일까요? 앤디는 브라이언과의 갈등을 잘 마무리하고 의사 결정 체계를 확립하면서도 회사 직원들이 동요하지 않도록 리더의 모습을 보여줄 필요가 있습니다. 자, 아까 이사회에 건의한다고 말한 샌디양, 제가 브라이언이라면 그 상황에서 전 직원 앞에서 앤디를 욕하며 회사를 떠날 것입니다. 과연 이게 회사에 바람직한 결과일까요?”

창업자 앤디가 실제 어떤 일이 있었는지 이야기했다.

“저는 브라이언에게 장문의 이메일을 썼습니다. 그때 우리 관계는 얼굴 보고 이야기하기가 거북할 정도여서 다른 방법이 없었죠. 정말 진심을 다해서 썼지요. 내용은 이러했습니다.”

‘브라이언. 우리 리더십 구조를 바꿔야 한다고 생각해. 한 명이 CEO가 되고 한 명은 외부 일을 관장하는 회장이 되어 경영 일선에서는 물러서는 방식으로. 난 둘 다 좋아. 결정은 네 몫이야. 난 너를 믿어. 무엇이 더 현명한 결정일지 잘 판단해 주기 바라. 최근의 다면 평가 이야기도 들었어. 내가 도움이 될 수 있는 부분이 있다면 이야기해 줘. 난 너와 우리 회사가 잘되길 바랄 뿐이야. 그럼 답변 기다릴게. 앤디.’

“편지를 받은 브라이언은 거짓말처럼 전 직원 앞에서 스스로의 부족함을 인정하고 회사를 위해서 단일화된 의사 결정 구조가 중요하다면서 사직했습니다. 그리고 직원들에게 ‘앤디를 도와 회사를 잘 이끌어 달라’고 신신당부했습니다. 브라이언의 이런 퇴장이 직원 한 명 한 명에게, 그리고 저에게도 얼마나 감동을 줬는지 모릅니다. 그랬기에 저희 관계는 차차 회복될 수 있었고, 그의 다음 회사에도 제가 적극적으로 파트너십과 각종 자원을 제공할 수 있었습니다. 그러나 여러분. 정말 기억하실 것은 우정과 비즈니스는 같이 가기 너무 어렵다는 것입니다. 의사 결정권자가 두 명이라는 것은 이상론입니다.”